مدیر محصول با مالک محصول چه تفاوت‌ها و اشتراکاتی دارد؟
مقدمه
یا توجه به نوظهور بودن مفهوم مدیریت محصول به شکل کنونی در کشور، به نظر میرسد بهتر است پیش از آن که به ماهیت این مفهوم و ریشه‌های آن بپردازیم، اشتراکات آن را با مفهوم رایج‌تر مالک محصول نشان دهیم.
۱- چه ویژگی‌های مشترکی بین مدیر محصول و مالک محصول وجود دارد؟
در صورتی که در سازمان تنها یکی از این دو مفهوم تعریف شده باشد، موارد زیر بر عهده نقش موجود قرار میگیرد:
– جمع‌آوری و اولویت‌بندی نیازهای بازار و مشتریان سازمان؛
– مطالعه و پژوهش بر روی راه‌حل‌های قابل ارائه به مشتریان؛
– تهیه‌ی نقشه راه محصول؛
– مرجع و مبنای کارکنان قسمت‌های گوناگون به عنوان حامی مشتری نهایی؛
– نظارت و اجرای آزمون‌های سنجش رفتار و پذیرش کاربر بر روی محصولات؛
– تهیه داستان‌های کاربر و سفر مشتری در تماس با محصول.
نیاز به حضور مالک محصول به ویژه در سازمان‌هایی که محصول دیجیتال توسعه می‌دهند، بیشتر حس میشود؛ با این حال وجود هر دو نقش به صورت همزمان فواید بسیاری را نصیب سازمان میکند. این مورد در ادامه و با بررسی تفاوت‌های این دو با یکدیگر ملموس‌تر خواهد شد.
۲- مدیر محصول چه کاری برای سازمان خود انجام میدهد؟
مدیر محصول از طریق به انجام رساندن موارد زیر برای سازمان خود خلق ارزش میکند:
– تصویر کردن چشم انداز و استراتژی سازمان بر روی محصول؛
– مدیریت نیازهای مشتریان و تعیین آن که در سند نیازهای بازار چه چیزی باید گنجانده شود؛
– نظارت بر عدم انحراف محصول از اهداف تجاری سازمان به عنوان نمایندهی مدیران سطح بالا؛
– برآورده نمودن اهداف تجاری و رضایت مشتری از طریق نظارت بر دپارتمان‌های مجری و این که چگونه مشکل بازار حل شود؛
– به عنوان رهبر صفر تا صد محصول در شرکت عمل میکند؛
– مدیریت چرخه‌ی حیات محصولات را از لحظه ایده‌پردازی تا مرگ آنها؛
– توسعه‌ی سبد تجاری سازمان از طریق معرفی محصولات جدید، بهبود محصولات موجود و پیشنهادات ورود به حوزه‌های تجاری جدید؛
– تعیین مدل درآمدی محصولات و مدیریت تغییرات و مانورپذیری محصولات در برابر آنها؛
– تحلیل رقبای سازمان و پیشبینی رفتار رقابتی آنان.
۳- مالک محصول چه کاری برای سازمان خود انجام میدهد؟
مالک محصول یک نقش مهم و ضروری در چارچوب اسکرام است. هدف اصلی مالک محصول چابک، نمایندگی کاربر در تیم توسعه فنی است.
مسئولیتهای مالک محصول شامل موارد زیر است:
– انتقال موارد توسعه فنی از بک‌لاگ محصول به بک‌لاگ اسکرام، شفاف‌سازی و اولویت‌بندی آن برای توسعه‌ی فنی محصول؛
– انتقال نیازها و دیدگاه‌های مشتری به تیم توسعه‌دهندگان؛
– نظارت بر عملکرد تیم در خصوص توسعه و تحویل ویژگی‌های محصول؛
– اطمینان حاصل میکند که داستان‌های کاربر برای شروع کار آماده هستند؛
– اطمینان حاصل میکند که هر داستان دارای معیارهای پذیرش؛
– نظارت بر انتشار نسخه‌های محصول؛
همچنین، ممکن است از مالک محصول خواسته شود تا بر روی برخی از موارد زیر کار کند:
– پرسوناها را به تنهایی یا همراه با تیم کارشناسان تجربه‌ی کاربر ایجاد کند؛
– نیازهای مشتری را کشف و ویژگی‌های مرتبط با آن را برای برآوردن این نیازها در محصول تعریف کند؛
– از کاربران در برابر مقاومت تیم توسعه‌ی فنی حمایت کند؛
– اولویت‌بندی عیوب و اشکالات را انجام دهد.
۴- چرا باید در سازمان‌ها مدیر محصول و مالک محصول در دو جایگاه مجزا باشند؟
برای پاسخ به پرسش بالا بایستی این مسأله را از یاد نبرد که مالک محصول عمدتاً در سازمان‌هایی که با مفهوم چابکی در توسعه سر و کار دارند بیشتر خودنمایی میکند.
نقش مالک محصول چابک به عنوان یکی از اعضای ضروری هر تیم اسکرام در فرهنگ توسعه‌ی چابک نرم‌افزار ایران شناخته شده است.
حقیقت این است که در بسیاری از تیم‌های کوچک و استارتاپی مدیر محصول، نقش مالک محصول را نیز بر عهده میگیرد. دلیل این مورد آن است که این تیم‌ها و محصولات آنها در آن زمان نیاز به افراد مجزایی برای این کار ندارند و حجم کار پژوهشی و توسعه‌ای چندان سنگین نیست. با این حال، در سازمان‌ها و برای محصولات بزرگتر چنین کاری سبب فشار سنگین بر مدیر محصول و انتظارات دشوار برای مدیریت نتایج می شود، زیرا مدیر محصول باید زمان مناسبی را صرف درک نیازهای مشتریان و تحلیل محصول کنند. با توجه به آن که مالک محصول باید در حضور و دسترسی تمام وقت برای اعضای تیم توسعه‌دهندگان باشد، درک عمیق از مشتریان و پیشگیری از جانب‌داری نسبت به محصول توسعه‌یافته ممکن نیست.
این همان تضادی است که همچنان برای بیش از 70 ٪ مدیران محصول و مالکان محصول در سازمانهای توسعه دهنده‌ی محصول دیجیتال چالش‌های سختی ایجاد میکند.
در سازمانهای ایرانی عمدتاً مالکان محصول در سازمان فناوری/مهندسی قرار میگیرند، در حالی که مدیر محصول بخشی از دپارتمان بازاریابی یا مدیریت پروژه است.
که در حقیقت هر دو مورد با توجه به تاریخچه‌ی شکل‌گیری مفهوم مدیریت محصول دیگر محلی از اعراب ندارد.
۵- یک سازمان چه زمانی به مدیر محصول نیاز دارد؟
پاسخ کوتاه این است: از زمان پیدایش سازمان. اما آیا در زمان تأسیس سازمان، نیازی به یک واحد جداگانه با محوریت مدیریت محصول در سازمان هست؟ خیر! با آن که کارکردها و فرآیندهای مدیریت محصول باید در ابتدای تأسیس یک سازمان در بطن آن تعبیه شود، نیازی به تعریف یک واحد مستقل و تمام عیار مدیریت محصول در سازمان نیست.
هرچند بهتر است برای سازمانهای محصول محور از همان ابتدا این واحد تعریف گردد. بهترین زمان برای تشکیل این واحد در سازمانهای نوپا، پس از شکل گیری هسته‌ی اولیه دپارتمان‌های سازمان و پیش از آغاز روند رشد آن است.
دیرترین زمان نیز پیش از بلوغ کامل ساختاری سازمان در هنگام رشد آن است.
۶- ارتباط مدیریت محصول با مدیریت پروژه و مدیریت فرآیندهای کسب و کار چیست؟
مفهوم مدیریت محصول بسیار وابسته به سطوح کلان فرآیندی یک سازمان است. از آنجایی که بلوغ فرآیندی در یک سازمان متضمن آفرینش ارزش برای آن و مشتریانش است، مدیریت محصول یکی از نقاط راهبری برای پیشگیری از انحراف فرآیندی یک محصول پیش از وقوع آن و پیشبینی تغییرات و ریسک های حتمی یا احتمالی است که سایه‌ی آنها بر سر محصول به عنوان بخشی از سبد دارایی سازمان سنگینی میکند.
حفظ و توسعه‌ی ارزش ایجادی توسط محصولات وابسته به ارزش‌آفرینی فرآیندهایی است که پیرامون آن شکل میگیرد. همانگونه که میدانید، فرآیندهای آغازین مدیریت پروژه ورودی‌هایی را از سوی کسب و کار دریافت می‌کنند.
حقیقت آن است که با حضور مدیریت محصول در یک سازمان، خروجی‌های فرآیندهای مرتبط با فازهای آغازین پیدایش محصولات به ورودی‌های فوق متصل میشود و به همین ترتیب، خروجی‌های فرآیندهای پایان پروژه به ورودی فرآیندهای بازاریابی محصول متصل میگردد.
براساس موارد بالا، به همان کیفیتی که در سازمانهای پروژه محور نیازمند نگاه فرآیندی به مفهوم مدیریت پروژه است، در سازمانهای محصول محور نیازمند این نگاه در مورد پروژه، محصول و طرح و برنامه و نهایتاً سبد (پورتفوی) سازمان است.
نتیجه گیری:
وابستگی ایجاد محصولِ ارزشمند به مدیریت فرآیندهای کسب و کار
همانگونه که مدیریت ارزش در فرآیندهای کسب و کار سبب تعالی سازمان میگردد، مدیریت ارزش در زیرمجموعه‌های فرآیندی مدیریت محصول سبب رشد و تعالی سبد سازمان میشود.
محصول زمانی ارزشمند تلقی میشود که پسآمدها (Outcome)، اهداف سازمانی را تأمین کند. مشکل بسیاری از سازمانهای ایرانی آن است که مدیریت محصول را متضمن خروجی پروژه میدانند در حالی که خروجی پروژه‌ها تنها ابتدای بخش مهمی از فرآیندهای مدیریت محصول است که در انتهای آنها ارزش مورد نظر متولد میگردد.
سازمانهای ایرانی اگر میخواهند تا مدیریت محصول منجر به ایجاد ارزش شود بایستی حاکمیت آن را بر سازمانهای مشارکت‌کننده در توسعه محصول به رسمیت بشناسند و پیشنیاز این حاکمیت، حاکمیت مدیریت فرآیندها بر کسب و کار سازمان است.
نویسنده:
عبدالله نجفی
