مقدمه

یا توجه به نوظهور بودن مفهوم مدیریت محصول به شکل کنونی در کشور، به نظر می­رسد بهتر است پیش از آن که به ماهیت این مفهوم و ریشه­‌های آن بپردازیم، اشتراکات آن را با مفهوم رایج­‌تر مالک محصول نشان دهیم.

 

۱- چه ویژگی­‌های مشترکی بین مدیر محصول و مالک محصول وجود دارد؟

در صورتی که در سازمان تنها یکی از این دو مفهوم تعریف شده باشد، موارد زیر بر عهده نقش موجود قرار می­گیرد:

–        جمع‌­آوری و اولویت‌بندی نیازهای بازار و مشتریان سازمان؛

–        مطالعه و پژوهش بر روی راه­‌حل­‌های قابل ارائه به مشتریان؛

–        تهیه‌­ی نقشه راه محصول؛

–        مرجع و مبنای کارکنان قسمت‌های گوناگون به عنوان حامی مشتری نهایی؛

–        نظارت و اجرای آزمون­‌های سنجش رفتار و پذیرش کاربر بر روی محصولات؛

–        تهیه داستان­‌های کاربر و سفر مشتری در تماس با محصول.

نیاز به حضور مالک محصول به ویژه در سازمان­‌هایی که محصول دیجیتال توسعه می­‌دهند، بیش­تر حس می­شود؛ با این حال وجود هر دو نقش به صورت هم­زمان فواید بسیاری را نصیب سازمان می­کند. این مورد در ادامه و با بررسی تفاوت­‌های این دو با یکدیگر ملموس‌­تر خواهد شد.

 

۲- مدیر محصول چه کاری برای سازمان خود انجام می­دهد؟

مدیر محصول از طریق به انجام رساندن موارد زیر برای سازمان خود خلق ارزش می­کند:

–        تصویر کردن چشم انداز و استراتژی سازمان بر روی محصول؛

–        مدیریت نیازهای مشتریان و تعیین آن که در سند نیازهای بازار چه چیزی باید گنجانده شود؛

–        نظارت بر عدم انحراف محصول از اهداف تجاری سازمان به عنوان نماینده­ی مدیران سطح بالا؛

–        برآورده نمودن اهداف تجاری و رضایت مشتری از طریق نظارت بر دپارتمان­‌های مجری و این که چگونه مشکل بازار حل شود؛

–        به عنوان رهبر صفر تا صد محصول در شرکت عمل می­کند؛

–        مدیریت چرخه‌­ی حیات محصولات را از لحظه ایده­‌پردازی تا مرگ آن­ها؛

–        توسعه­‌ی سبد تجاری سازمان از طریق معرفی محصولات جدید، بهبود محصولات موجود و پیشنهادات ورود به حوزه‌های تجاری جدید؛

–        تعیین مدل درآمدی محصولات و مدیریت تغییرات و مانورپذیری محصولات در برابر آن­ها؛

–        تحلیل رقبای سازمان و پیش­بینی رفتار رقابتی آنان.

 

۳- مالک محصول چه کاری برای سازمان خود انجام می­دهد؟

مالک محصول یک نقش مهم و ضروری در چارچوب اسکرام است. هدف اصلی مالک محصول چابک، نمایندگی کاربر در تیم توسعه فنی است.

مسئولیت­‌‎های مالک محصول شامل موارد زیر است:

–        انتقال موارد توسعه فنی از بک­‌لاگ محصول به بک­‌لاگ اسکرام، شفاف­‌سازی و اولویت‌­بندی آن برای توسعه­‌ی فنی محصول؛

–        انتقال نیازها و دیدگاه‌­های مشتری به تیم توسعه‌­دهندگان؛

–        نظارت بر عملکرد تیم در خصوص توسعه و تحویل ویژگی‌­های محصول؛

–        اطمینان حاصل می­کند که داستان­‌های کاربر برای شروع کار آماده هستند؛

–        اطمینان حاصل می­کند که هر داستان دارای معیارهای پذیرش؛

–        نظارت بر انتشار نسخه­‌های محصول؛

هم­چنین، ممکن است از مالک محصول خواسته شود تا بر روی برخی از موارد زیر کار کند:

–        پرسوناها را به تنهایی یا همراه با تیم کارشناسان تجربه‌­ی کاربر ایجاد کند؛

–        نیازهای مشتری را کشف و ویژگی­‌های مرتبط با آن را برای برآوردن این نیازها در محصول تعریف کند؛

–        از کاربران در برابر مقاومت تیم توسعه­‌ی فنی حمایت کند؛

–        اولویت­‌بندی عیوب و اشکالات را انجام دهد.

 

۴- چرا باید در سازمان‌­ها مدیر محصول و مالک محصول در دو جایگاه مجزا باشند؟

برای پاسخ به پرسش بالا بایستی این مسأله را از یاد نبرد که مالک محصول عمدتاً در سازمان‌­هایی که با مفهوم چابکی در توسعه سر و کار دارند بیشتر خودنمایی می­کند.

نقش مالک محصول چابک به عنوان یکی از اعضای ضروری هر تیم اسکرام در فرهنگ توسعه­‌ی چابک نرم‌­افزار ایران شناخته شده است.

حقیقت این است که در بسیاری از تیم­‌های کوچک و استارتاپی مدیر محصول، نقش مالک محصول را نیز بر عهده می­گیرد. دلیل این مورد آن است که این تیم‌­ها و محصولات آن­ها در آن زمان نیاز به افراد مجزایی برای این کار ندارند و حجم کار پژوهشی و توسعه‌­ای چندان سنگین نیست. با این حال، در سازمان­‌ها  و برای محصولات بزرگتر چنین کاری سبب فشار سنگین بر مدیر محصول و انتظارات دشوار برای مدیریت نتایج می شود، زیرا مدیر محصول باید زمان مناسبی را  صرف درک نیازهای مشتریان و تحلیل محصول کنند. با توجه به آن که مالک محصول باید در حضور و دسترسی تمام وقت برای اعضای تیم توسعه­‌دهندگان باشد، درک عمیق از  مشتریان و پیشگیری از جانب‌داری نسبت به محصول توسعه­‌یافته ممکن نیست.

این همان تضادی است که هم­چنان برای بیش از 70 ٪ مدیران محصول و مالکان محصول در سازمان­‌های توسعه دهنده‌­ی محصول دیجیتال چالش­‌های سختی ایجاد می­کند.

در سازمان‌­های ایرانی عمدتاً مالکان محصول در سازمان فناوری/مهندسی قرار می­گیرند، در حالی که مدیر محصول بخشی از دپارتمان بازاریابی یا مدیریت پروژه است.

که در حقیقت هر دو مورد با توجه به تاریخچه­‌ی شکل­‌گیری مفهوم مدیریت محصول دیگر محلی از اعراب ندارد.

 

۵- یک سازمان چه زمانی به مدیر محصول نیاز دارد؟

پاسخ کوتاه این است: از زمان پیدایش سازمان. اما آیا در زمان تأسیس سازمان، نیازی به یک واحد جداگانه با محوریت مدیریت محصول در سازمان هست؟ خیر! با آن که کارکردها و فرآیندهای مدیریت محصول باید در ابتدای تأسیس یک سازمان در بطن آن تعبیه شود، نیازی به تعریف یک واحد مستقل و تمام­ عیار مدیریت محصول در سازمان نیست.

هرچند بهتر است برای سازمان­‌های محصول محور از همان ابتدا این واحد تعریف گردد. بهترین زمان برای تشکیل این واحد در سازمان­‌های نوپا، پس از شکل­ گیری هسته­‌ی اولیه دپارتمان­‌های سازمان و پیش از آغاز روند رشد آن است.

دیرترین زمان نیز پیش از بلوغ کامل ساختاری سازمان در هنگام رشد آن است.

 

۶- ارتباط مدیریت محصول با مدیریت پروژه و مدیریت فرآیندهای کسب و کار چیست؟

مفهوم مدیریت محصول بسیار وابسته به سطوح کلان فرآیندی یک سازمان است. از آن­جایی که بلوغ فرآیندی در یک سازمان متضمن آفرینش ارزش برای آن و مشتریانش است، مدیریت محصول یکی از نقاط راهبری برای پیشگیری از انحراف فرآیندی یک محصول پیش از وقوع آن و پیش­بینی تغییرات و ریسک­ های حتمی یا احتمالی است که سایه­‌ی آن­ها بر سر محصول به عنوان بخشی از سبد دارایی سازمان سنگینی می­کند.

حفظ و توسعه‌­ی ارزش ایجادی توسط محصولات وابسته به ارزش‌­آفرینی فرآیندهایی است که پیرامون آن شکل می­گیرد. همان­گونه که می­دانید، فرآیندهای آغازین مدیریت پروژه ورودی­‌هایی را از سوی کسب و کار دریافت می­‌کنند.

حقیقت آن است که با حضور مدیریت محصول در یک سازمان، خروجی­‌های فرآیندهای مرتبط با فازهای آغازین پیدایش محصولات به ورودی­‌های فوق متصل می­شود و به همین ترتیب، خروجی­‌های فرآیندهای پایان پروژه به ورودی فرآیندهای بازاریابی محصول متصل می­گردد.

براساس موارد بالا، به همان کیفیتی که در سازمان­‌های پروژه محور نیازمند نگاه فرآیندی به مفهوم مدیریت پروژه است، در سازمان‌­های محصول محور نیازمند این نگاه در مورد پروژه، محصول و طرح و برنامه و نهایتاً سبد (پورتفوی) سازمان است.

 

نتیجه گیری:

وابستگی ایجاد محصولِ ارزشمند به مدیریت فرآیندهای کسب و کار

همان­گونه که مدیریت ارزش در فرآیندهای کسب و کار سبب تعالی سازمان می­گردد، مدیریت ارزش در زیرمجموعه­‌های فرآیندی مدیریت محصول سبب رشد و تعالی سبد سازمان می­شود.

محصول زمانی ارزشمند تلقی می­شود که پس­آمدها (Outcome)، اهداف سازمانی را تأمین کند. مشکل بسیاری از سازمان­های ایرانی آن است که مدیریت محصول را متضمن خروجی پروژه می­دانند در حالی که خروجی پروژه­‌ها تنها ابتدای بخش مهمی از فرآیندهای مدیریت محصول است که در انتهای آنها ارزش مورد نظر متولد می­گردد.

سازمان­‌های ایرانی اگر می­خواهند تا مدیریت محصول منجر به ایجاد ارزش شود بایستی حاکمیت آن را بر سازمان­های مشارکت­‌کننده در توسعه محصول به رسمیت بشناسند و پیش­نیاز این حاکمیت، حاکمیت مدیریت فرآیندها بر کسب و کار سازمان است.

 

نویسنده:

عبدالله نجفی