رویکردی که از دهه 1980 میلادی به تدریج وارد ادبیات مدیریتی شد و تعاریف گوناگونی هم از آن ارائه شده است که در کلیات با یکدیگر مشترکند.
به طور خلاصه مهندسی مجدد فرایندها (BPR) نوعی اقدام یا تفکر مدیریتی است که به منظور بهبود عملکرد یک سازمان و بدست آمدن نتایج مطابق با شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) به بازنگری و بازطراحی زیربنایی فرایندهای کسب و کاری در آن سازمان می‌انجامد.
در واقع مهندسی مجدد فرایندها باعث می‌شود وظایف فعلی در سازمان، جای خود را به فرایندهای موثرتر و اصلی‌تر کسب و کاری بدهند لذا سازمانی که در آن مهندسی مجدد فرایندها به مرحله اجرا می‌رسد از حالت وظیفه‌گرایی صرف خارج شده و به سمت فرایندهای محوری کسب و کار حرکت خواهد کرد؛ فرایندهایی که باعث خلق ارزش‌های مشتری‌پسند می‌شوند.

مزایای مهندسی مجدد فرایندها

مهندسی مجدد فرایندها با جایگزین کردن فعالیت‌های نه چندان ارزشمند در سازمان با فعالیت‌های فرایندمحور باعث تسریع فرایندهای کسب و کار،‌کاهش هزینه‌ها و در نتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان خواهد شد.
به طور خلاصه برخی از مزایای مهندسی مجدد فرایندها به ترتیب زیرند:

• کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری
• توجه بیشتر به مشتری و بالا رفتن کیفیت خدمات ارائه شده به او
• استفاده از تمامی پرسنل برای خدمت‌رسانی سریعتر به مشتری و گردش سریعتر کارها
• استفاده از فناوری‌های جدید به منظور بهینه‌سازی فرایندهای خدمت‌رسانی به مشتری
• بهبود موقعیت رقابتی سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌ها و شرکت‌های رقیب

چه زمانی به مهندسی مجدد فرایندها نیاز داریم؟

اگر سازمان شما اهداف بلندمدتی دارد و باید سریعتر خود را به کلاس جهانی برساند شاید هیچ چیزی مثل مهندسی مجدد فرایندها نتواند به کمک شما بیاید.
سطح رقابت در بازارهای جهانی رو به افزایش است و نوآوری بیش از هر زمان دیگری مورد توجه قرار گرفته است. سازمان‌ها و شرکت‌ها باید بتوانند خدمات و محصولاتی تولید کنند که هم با استانداردهای جهانی تطابق داشته باشند و هم رقابتی باشند.
از دیدگاه درون‌سازمانی نیز ضرورت عملکرد بهتر، ساده‌سازی در سطح سازمان و ایجاد تغییر در فرایندها و روش‌ها ضرورتی است که بیش از پیش نیاز به مهندسی مجدد فرایندها را آشکار می‌سازد.

نمونه‌ای موفق از مهندسی مجدد فرایندها

در دهه 1980 صنعت خودروسازی در آمریکا دچار رکود اقتصادی شده بود و شرکت خوردوسازی فورد قصد داشت به منظور کاهش هزینه‌هایش، فرایندهای ناکارآمد در سازمان را شناسایی کند.
با تحقیقی که در این زمینه انجام شد، مشخص شد که در دپارتمان حسابداری این شرکت 500 نفر مشغول به کار هستند و این خیلی بیشتر از حد نیاز بود. شرکت با انجام یک مهندسی مجدد فرایندها متوجه شد که تعداد کارمندان حسابداری باید 200 نفر باشد.
همچنین با مهندسی مجدد فرایندها مشخص شد که فرایندهای مرتبط با حسابداری پیچیده بوده و انرژی بیش از اندازه در این بخش صرف می‌شود.
پس از اتمام فرایند مهندسی مجدد، وظیفه مطابقت دادن سفارشات از دوش کارمندان حسابداری برداشته شد و فرایندهای این بخش نیز ساده‌تر شدند.